湖南·国网娄底供电公司 成志威 谭文喜

 

2018年，国网娄底供电公司深入推进“全能型”供电所建设，在供电所内部考核机制建设方面进行了积极探索和创新实践，取得了一定成效。

该公司创新供电所内部考核机制，实施核心岗位人员（副所长、运检技术员、营销技术员、安全质量员、综合事务员）目标任务量化考核和班组一线人员工作积分考核，建立体系健全、导向清晰、分级分类、全面量化的考核制度，充分激发了员工的工作积极性，促进了员工“一专多能”素质的培养，助力了“全能型”供电所建设。

1 健全三级考核评价体系

从有利于“全能型”供电所建设、有利于县公司改革发展出发，梳理市公司、县公司和供电所的管理界面、业务流程。在完善市、县两级农电考核体系的基础上，将供电所内部考核纳入大考核体系，健全市、县、所三级考核评价体系。

1.1 建立“市－县”专业量化考核体系

市公司对县公司的考核分为安全管理、生产管理、营销服务管理、农电综合管理四大部分。由市公司各相关专业部门结合县公司农电关键指标、重点工作任务及专业考评内容，从量、质、期三个维度设置考核目标和评价标准，并制定各专业考核细则，每个季度对各县公司农电工作进行考核评价。

1.2 建立“县－供电所”责任制考核体系

县公司对供电所的考核以“上下一致，横向协同”为原则，围绕县公司总体目标，将所辖各供电所作为一个独立的责任主体，结合供电所人员状况、设备状况、所处地域、工农矛盾等主客观条件，因地制宜分解考核指标，落实供电所的主体责任，确保纵向与市公司整体目标保持一致，横向推进各供电所既创先争优又协同配合。

1.3 建立供电所内部四维考核体系

供电所内部考核结合“全能型”供电所营配业务融合、网格化供电服务等特点，将绩效考核内容与制度体系、岗位职责、作业流程、工作标准等紧密衔接。建立“指标+任务+积分+行为”的四维考核评价标准体系，丰富考核工具，实施分类考核，凸显全面量化，实现“以分计酬”，充分调动全所员工积极性，确保供电所整体目标的实现。

2 “量身定制”工作任务清单

2.1 全面开展工作任务梳理

“全能型”供电所建设实施后，供电所营配业务实现融合，建立了网格化供电服务模式，供电所的班组和岗位设置相应进行了优化调整。通过现场调查、班组内部讨论研究等方式，开展全方位的岗位和工作任务梳理，深入分析每类岗位的具体工作内容，建立与岗位职责和工作标准相符的工作任务清单，为后续制定每类岗位的考核标准和实施工作积分提供准确依据。

2.2 分类建立工作任务清单

在对每个班组、每类岗位的具体工作内容进行深入分析的基础上，分类建立清晰、简明、实用的工作任务清单，如供电所副所长工作任务包括基础管理、安全管理、营销业务管理三大类；台区经理工作任务包括运检工作和营销工作两大类。

3 科学设计四维考核评价标准

在供电所工作任务梳理的基础上，结合实际建立了涵盖“指标”“目标任务”“工作积分”“行为评价”的供电所四维考核评价标准体系。四个维度的考核标准可相互结合，又各有侧重。“指标”“目标任务”侧重对关键经营业绩指标、重点工作任务等的考核；“工作积分”侧重对一线班组工作数量、工作质量等的考核；“行为评价”侧重对日常及作业行为规范的考核。供电所四维考核评价体系的建立，对员工的考核既有系统客观的任务数量考核，也有工作过程、工作质量的考核，每类考核标准都有量化评分，实现了供电所内部考核的全面量化。

3.1 建立指标考核标准

根据供电所各班组、岗位的职责，将供电所的各项指标分解到每类岗位，分类制定指标考核标准，使指标考核与职责紧密结合，确保指标责任落实到人；设置指标考核标准总分，根据各项指标的重要程度，分别设置标准分值，完成目标值得指标标准分，超额完成（未完成）按照考核评价标准进行加（减）分，通过“奖优罚劣”的指标考核导向，有力促进供电所指标提升。

3.2 建立目标任务考核标准

针对供电所核心岗位及班组长的工作性质特点，建立适用于核心岗位及班组长的目标任务考核标准；明确每类岗位的任务目标，逐项任务确定标准分值、评价标准以及考核方式；根据各供电所管理实际，采用分层分级的方式进行考核，其中管理技术人员可由供电所所长考核，班组长由分管副所长考核。通过建立目标任务量化考核标准，对每项工作任务进行量化评价，解决了以往对管理技术人员的考核凭印象、“定性多、定量少”的问题，使考核评价更客观合理。

3.3 建立工作积分考核标准

针对供电所一线班组员工工作性质特点，建立适用于班组的工作积分考核标准。班组员工的工作积分考核既包括对工作数量的积分（即工时积分）考核，也包括对工作质量和工作协同等的评价。以作业工时为参照，合理运用“实录工时法”和“工作标准法”，以历史生产作业数据为样本，建立标准作业工时。对正常生产作业以标准作业工时进行记录，针对特殊情形，如技术难题、遇雷雨天气等情况，则以实录工时进行记录。同时，考虑在协同作业的工作中，每个成员所承担的具体工作任务不一样，根据所承担的具体工作难易程度，对不同成员给予差异积分。

4 丰富考核评价方式

针对供电所管理人员、内勤班、外勤班各岗位工作性质、工作方式的不同，从贴近实际、有利于评价的原则出发，丰富考核工具，灵活采取不同的考核方式。

4.1 实施以“目标任务制”为主的核心岗位考核

根据供电所核心岗位的工作特点，实施以“目标任务制”为主，“指标＋任务＋行为”的综合考核。核心岗位人员的考核由所长进行评价，所长按照核心岗位考核标准，每月对核心岗位人员负责的指标情况、重点任务完成情况以及行为进行评价打分。

4.2 实施以“工作积分制”为主的一线班组考核

根据一线班组的工作特点，实施以“工作积分制”为主，“指标＋积分＋行为”或“任务＋积分＋行为”灵活运用的考核。班组成员的考核由班长进行评价，采用按日登记积分、按月评价的方式进行。在每天的日早会上，采用派单制，由所长（副所长）对班组工作任务进行总体安排，班长将各项工作任务分解到人。

5 建立“五位一体”保障机制

5.1 建立供电所所长负责制

为使供电所内部考核机制更趋合理，同时提升供电所所长的履职能力，供电所所长原则上不参与供电所内部考核，将供电所整体经营指标及工作任务完成情况与供电所所长的绩效工资全面挂钩，由上级单位直接考核兑现。

5.2 建立考核与培训联动机制

考核结果暴露了供电所员工工作范围内的指标弱势、管理短板以及自身技能不足。公司将考核结果作为供电所员工培训需求设计的依据，按照“缺什么补什么”的思路，“对症下药”，制定针对性的培训计划，围绕指标提升、管理提升、技能提升等方面开展培训。通过考核与培训的联动，提高培训的实效性，反过来又促进考核，形成相辅相成、相互促进的良好循环。

5.3 建立看板展示监控机制

在每个供电所设置考核看板，动态展示供电所员工积分、考核得分和排名等情况。通过看板展示，亮成果、晒业绩，实现考核透明化，营造“比学赶帮超”的良好氛围，约束和监督“出勤不出工”“出工不出力”的行为，全面提高工作效率。

5.4 建立沟通反馈机制

开展所长与供电所员工、班长与班员之间的计划沟通、辅导沟通、反馈面谈和改进沟通等，形成柔性绩效管理的常态机制，加强供电所内部人员的交流，使所长、班长及时掌握员工思想动态，了解现场工作实际，从思想上化解员工对于全面量化考核的抵触，促使员工工作更积极，考核更精准。

5.5 建立例会制度

建立并完善供电所日早会、周例会、月度分析会制度。通过供电所日早会，对每天工作任务开出清单，便于明确工作积分登记；通过周例会，对一周工作和考核情况进行小结；通过月度分析会，全面总结当月工作，公布供电所内部月度考核情况，并对考核情况进行总结分析，找出不足，不断优化考核方式。

6 实施效果

2018年，通过在国网冷水江市供电公司试点，对供电所内部考核机制的创建应用，供电所管理水平得到较大提升，该公司所辖5个供电所全部被评为省公司四星级供电所，其中城东供电所被评为国网公司五星级供电所，有力地促进了县公司各项决策部署在供电所的全面落地。随着供电所内部考核机制的全面铺开，供电服务职工工作积极性和学习热情显著提高，主动要求去现场、上一线，苦脏累险岗位重新受到员工青睐，形成“我要工作、我要培训、我要提升”的新气象。

供电所内部人力资源得到有效盘活，进一步深化了“全能型”供电所建设，为县公司改革发展提供了坚实保障。