湖南·国网娄底供电公司 龚袭垄 吴松鹤 国网湖南省电力有限公司 陈湘媛

国网湖南供电服务中心（计量中心） 樊 芮

 

1 问题分析

  面对售电市场竞争日趋激烈的新形势和用电客户渴求”一站式服务”的迫切需求,供电企业原有的专业条块管控模式逐步呈现出不适应，不同程度存在市场导向不突出、客户服务能力不强和专业壁垒深、营配协同效率低、工作承载力不平衡、人员技能与服务手段单一等突出弊端，难以满足供电服务新的形势需要。

1.1 外部影响分析

  （1）客户体验与感知较差。城区缺少一个统一的属地化综合服务机构“一口对外”，业扩报装、杆线迁改等客户常见诉求涉及营销、运检、发展、建设、物资等多部门和市检修公司(县检修工区)、市（县）客户服务中心等多个机构下属班组，对外服务链条长，服务效率不高；单个专业班组现场服务资源配置不足，人员专业技能单一，难以为客户提供多样化、差异化、个性化需求，客户满意度不高。

  （2）营商环境体验不佳。业扩报装接电等营商业务跨内部单位、部门、专业过多，内部流程复杂，权责分散，工作协同难度大，接电时限难以满足客户期盼和政府期望，对地方招商引资不利，直接影响地方营商环境评价。

1.2 内部影响分析

  （1）业务协同链条长，协同效率不高。营销、运检专业班组以低压表箱为界，导致大量客户诉求需跨营销、运检等多专业协同处理；同时，营销、运检分别设立专业机构实行专业化管理，条块分割突出，专业壁垒多，协同效率较低，直接导致客户诉求响应速度不快，服务难以“一次到位”。

  （2）资源未能有效整合，服务成本增加。故障抢修、设备巡视、隐患整治、缺陷消缺涉及配电、营销等多专业，分头处理，分线管理，同类相关工作未能有机融合，资源消耗大，服务效率低，增加人力、车辆等各项成本支出。

  （3）指标管理权责不对等，管控难以到位。在现行业务组织模式下，城区属地的服务类指标责任都落在市县客户服务中心各班组，配网运检班组人员对此不敏感，在指标分析、指标管控、指标溯源上参与较少,导致指标权责不对等，措施难以有效落地。

2 服务模式建设探讨

  以网格为基础单元，在一省范围内确立“一个体系+两大机制+三大支撑”服务架构体系，全面推行以客户为中心，聚焦城市居民等中小客户服务需求的低压网格化综合服务机制建设。

2.1 构建“一个体系”

2.1.1 网格划分与设置

  网格的划分主要根据服务半径、网格服务总户数、网格人均服务户数，综合考虑地理区域、客户密度、设备状况、服务资源配置等因素确定。为更好地对接社区等社会化网格，同一村组、社区的多个供电台区宜划入同一网格。低压网格的划分与设置符合以下边界条件，见表1。

2.1.2 网格化服务机构设置

  按照“前端融合，后端支撑”原则，整合低压客户抄表催费、台区线损、用电检查、采集运维、业扩报装、市场拓展、低压配电线路设备运维、抢修等现场业务，设立营配协同融合的综合服务型班组——供电服务站，推行网格客户服务经理制与设备主人制协同融合模式，提高客户现场综合服务水平。

  供电服务站作为网格综合服务工作机构，一个供电服务站管理一个网格；一个地（州）市城区可设置多个供电服务站（网格），另设低压抢修班，一个低压抢修班服务多个供电服务站；一个县城区原则上只设置一个供电服务站（网格），确有必要的县城区可设置一个以上供电服务站。

2.1.3 网格专业化管理

  营配融合后的专业管理职能：0.4千伏以下的低压（不含综合配电箱）抢修、运维、检修专业管理职能由运检部门（设备管理部门）调整至营销部门负责。运维职责界面：营销、运检专业的运维责任以台区变压器低压出线桩头为分界点，靠电源侧的设备运维与抢修由市、县检修公司配电专业化机构（班组）负责管理。

2.1.4 网格化综合服务内容

  （1）夯实基础服务。针对居民等中小客户，努力提供便捷温馨服务，开展低压线路设备运维、抢修、业扩报装、分布式电源并网、用电检查、表计申校受理、抄表、交费提醒、服务咨询等现场服务。强化客户关系管理，开展线上渠道推广、服务意见收集与建议反馈、用电政策宣传，积极推广电子发票、线上办电、线上交费等线上服务，推进由简单服务向贴心服务转变。

  （2）拓展增值服务。深化“电网连万家、共享电气化”活动，保障居民等中小客户在蓄热电采暖、分布式电源、电动汽车、储能等新型用电设备高效接入的服务需求，大力服务再电气化，推广居民新型家用电器、电动汽车、分布式光伏、智能小区、智能家居、“多表合一”等能源服务，为居民客户提供家庭用能分析及改进建议等特色服务。

  （3）强化精益管理。强化现场服务更贴近客户、贴近设备的要求，强化采集运维、表计巡视、营配信息管理、故障主动报告等“设备管家”职责，加强对台区线损、反窃查违、电价普查、电费催收等业务的精益管控，做好客户档案信息、标准化地址库、低压配电网台账维护管理，做好客户用能研判、市场维护与拓展等市场服务职责，努力夯实经营服务基础，提升服务质效。

  （4）提升业扩效率。在客户提出正式用电申请前，提前收集掌握低压非居民业扩接入需求，组织编制业扩接电方案，支撑方案现场答复、立等立取，提高主动服务客户意识和前端客户服务能力，确保低压非居民业扩全流程时间不超过30天。

2.1.5 网格日常运作

  （1）供电服务站两种运作模式。模式一：“虚拟场所，实体化运行”模式。供电服务站不对外提供实体化综合服务场所，仍在城区供电服务机构（园区供电支公司或客户服务分中心）办公场所实行集中上班。

  模式二：“实体场所、实体化运行”模式。对供电服务有特殊要求的，供电服务站对外提供独立的实体化综合服务场所，快速满足网格客户各类诉求。

  （2）抢修（运维）业务日常运作模式。供电服务站负责管辖网格客户的抄表催费、台区线损、用电检查、业扩报装、市场拓展等营销内外勤综合业务。在供电服务站外设立低压抢修班，负责0.4千伏以下配电抢修、运维、检修（均含计量采集）和现场补停电、补复电等时效性要求高的现场外勤业务。

  一个低压抢修班服务一个或多个供电服务站，按照网格综合服务模式建立协同联动机制，低压抢修班人员按网格划分，相对固定服务于其中某一供电服务站，遇有重大抢修和紧急任务时，可统筹调配全班（含外委队伍）人员力量参与抢修。

  网格的日常抢修值班由低压抢修班负责，实行7×24小时值班服务。供电服务站实行5×8小时工作模式，不参与日常抢修值班，工作需要时协同配合抢修处理。

  （3）网格服务客户经理制与设备主人制。推行网格服务客户经理负责制与设备主人责任制。网格客户经理制与设备主人制融合，台区客户经理同时也是所负责网格片区的线路及设备的“设备主人”。对用电客户，由客户经理“一口对外”归口负责，做到专人对接、专人服务，专人管理；对内部设备，实行设备主人全权负责制，做到专人管理，专人维护。

2.2 构建“两大机制”

2.2.1 “一岗多能”人才梯队培训机制

  组织网格客户经理开展营配业务技能、服务技能与综合素质提升培训，补齐知识与技能短板. 通过技能竞赛、师带徒、现场实训、专项培训等形式，打造“理论+实训”双重培训模式，不断提升业务技能水平，打造“一岗多能，一专多能”网格综合服务人才梯队。

  “一岗多能”，即一个岗位承担多项岗位职能，鼓励员工在熟练掌握本职岗位技能的同时，结合网格综合服务需要，熟悉并掌握其他业务技能。在培训步骤上，采取“先普训，再特训，后强训”的培养方式。

  普训阶段，针对网格服务全部人员，重点学习网格综合服务最基础、最实用的技能知识，主要目的是掌握基本技能；特训阶段针对网格内部不同岗位人员，采取现场演示、师徒帮扶、专家点评等多种方式重点学习掌握核心业务技能知识；强训阶段，主要针对从传统营销岗位或其他岗位转型的客户经理，开展配电专业知识强训，考试考核合格后方可上岗作业。通过上述3阶段的培训，实现技能相互促进、专业深度融合、资源集中互补、人员高度协同，有效盘活人力资源，促进工作效率提升。

2.2.2 网格化综合服务考评机制

  建立健全以网格为责任单元，覆盖客户服务前端和后端考核新机制，在网格业务全过程环节全面推行工作绩效考核，确保网格工作质效持续提升，监督监管有效，风险可控在控。综合考评范围包括前端网格、后端支撑体系及外委支撑队伍的工作成效评价。工作评价内容包括3个方面：内部质效评价、外部客户评价与工作创新评价。内部质效评价指标主要包括网格基础信息完整率、准确率与“量价费损”“两率一损”等关键业绩指标；外部评价指标主要包括客户服务质量评价、客户体验评价与属地电话等渠道推广情况；工作创新评价主要包括电能替代、综合能源等新型服务应用、互联网+增值服务应用和网格创新服务应用情况。

2.3 实现“三个支撑”

2.3.1 互联网＋信息化系统支撑

  （1）构建线上互动服务渠道。依托供电企业“网上国网”服务平台，完善网格服务功能模块，归集网格基础信息、客户需求信息、客户经理信息等各类服务信息，建立用电客户和网格客户经理的线上互动渠道，变“客户跑腿”为“信息跑路”，进一步提升客户体验。完善电子服务渠道，优化面向客户的手机客户端功能，引导网格内客户线上办电、线上交费。利用电子发票、电子账单、停电信息主动通知等特色服务，便民服务。

  （2）开展网格大数据处理分析。对现有供电企业业务后台数据处理中心进行改造，构建“入口唯一、信息共享、分级处理”的统一数据平台。通过网格基础信息的准确采录与营配前端综合服务信息的归集，构建海量网格用户的数据资源库。在此基础上，开展人员、设备、运维质量、网格运营等多维度溯源分析，引导发现深层次问题，为主动抢修、状态巡检提供研判，对客户需求、诉求习惯提供预测与“画像”，提前防范投诉等问题发生，实现对人员状态，设备状况、服务质量及运营指标的深度管控。

2.3.2 营配服务一体化系统支撑

  （1）强化GIS一体化平台的应用。依托供电企业现有营配一体化业务系统建立统一的网格地理信息库，数据实时共享，针对不同的数据处理关系实现跨平台运行。对业扩报装、故障报录，停复电服务，现场监控等业务开展GIS功能智能改造，指导客户经理与抢修运维人员辅助现场作业，推动客户服务优化提速，提高工作效率。

  （2）深化现场营配移动作业终端应用。进一步深化供电企业PMS2.0、SG186营销业务系统、用电信息采集系统等平台系统的支撑应用，有效整合营配现场移动作业终端功能，实现“一台移动终端、多系统数据贯通、需求一次满足、操作一次到位”，切实提升移动终端的功能应用深度与应用效率。应用客户定位、路径导航、信息搜集、图像识别等配套支撑功能，实现客户服务的智能化管理与可视化监控，全面支撑网格业务高效开展。

2.3.3 大云物移技术应用系统支撑。

  依托供电企业现有的技术支持，以“大云物移”现代信息技术为支撑，搭建智能运检体系，实现配网抢修以及配电设备等平稳过渡移交。依托智能运检系统支撑，开展配网主动预测预警、智能研判、辅助诊断及集约管控，通过设备状态实时获取、设备数据智能分析，实现运检智能化设备状态全景化、数据分析自动化、生产指挥集约化、运检管理精益化，全面提升配网抢修与运检效率，实现网格化综合服务更加高效，更具经济效益。

3 预期成效分析

  建设网格化服务新模式，对内将促进营配业务高效协同运转，有效提升工作质效，对外将促进政企对接更加顺畅，有力改进营商环境，为供电企业内质外形建设增加新动能。

3.1 促进营配业务高效协同运转

  通过设置低压网格化综合服务机构（供电服务站），实现0.4千伏及以下低压营、配业务的全面融合，大量客户诉求在网格内完成流转闭环，大幅缩短服务链条，消除部门、专业壁垒，提升工作效率，有利于快速响应末端客户诉求，提升客户感知。

3.2 促进工作质效有效提升

  通过网格化班组机构整合与业务融合、流程优化，实现对外服务与属地业务管理各项资源的高效整合，故障抢修、设备巡视、隐患整治、缺陷消缺等业务实现高度融合，原来的“分头处理，分线管理”转变为“一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题”，有效减少资源消耗，提升服务效率，降低人力、物资等各项成本支出。

3.3 促进政企对接更加通畅

  报装接电、杆线迁改、供电可靠性、有序用电等业务，是政府对供电企业的需求集中点，通过将上述属地综合业务统一纳入网格化机构管理，实现对政府需求的精准对接，直接响应政府需求，有效提升政府对供电企业的工作评价与服务满意度。

3.4 促进营商环境有力改善

  设置网格化综合服务班组机构，可实现“一口对外、内转外不转”，快速响应政府需求与客户诉求，业扩流程环节更为精简，业务融合更加紧密，工作协同更为顺畅，接电时限进一步缩短，直接提升客户感知与获得感，有利于改善营商环境，满足客户期盼和政府期望，提升政府和重要客户满意度，促进营商环境改善和市场竞争能力提升。

4 结束语

  城区低压网格化综合服务模式的建设及推行是供电企业积极响应国家电网公司“168新时代发展战略”，切实践行“人民电业为人民”企业宗旨，构建新时代供电服务新体系的根本举措，能有效解决当前专业条块分割、服务难以一次到位等突出弊端，实现客户经理制与设备主人制的深度融合，促进营配业务高效协同运转，服务质效有效提升。