湖南·国网娄底供电公司  何奕华  李 丹

国网娄底供电公司作为全省卓越绩效试点单位，选取了冷水江供电公司和城东供电所作为县级、供电所试点。

以上单位将推进卓越绩效工作视为实现跨越式发展的有利契机，主动思考，创新方式，自上而下开展体系建设，自下而上进行体系评价，推进了卓越绩效理念的渗入应用，持续提升了业务和管理的精益化水平。

按照国网公司和湖南省电力公司卓越绩效应用的相关要求，整个卓越绩效评价体系由过程、结果2个部分共同构成，强调两者之间的整体性、一致性和协调性。

1  3个层级全面渗透，确保工作全面覆盖

在省公司的指导帮助下，国网娄底供电公司完成了市公司、县公司、供电所3个层面的试点应用。市公司层面负责整体卓越绩效工作的部署安排和机关本部各部门卓越绩效具体工作开展，冷水江供电公司和冷水江城东供电所作为县级试点和供电所试点摸索了卓越绩效在县公司层面、供电所层面的具体实践。

在评价内容方面：根据工作实际，娄底供电公司确定了69个过程评价条款和42个结果评价条款，冷水江供电公司确定了64个过程评价条款和35个结果评价条款，城东供电所确定了26个过程和11个结果评价条款。评价结果：娄底供电公司全面总结市、县、所开展卓越绩效体系应用的工作经验，各部门结合运行实际和管理实践，形成实施卓越绩效体系应用的典型做法，总结管理优势项目和先进方法，共形成卓越管理案例17个。

2  4个保障全面到位，确保工作扎实开展

2.1  组织领导保障

接到试点任务之初，娄底公司就成立了领导小组、办公室、评价工作小组和技术支撑小组。其中领导小组以公司总经理为组长、其他领导班子成员为副组长，以精益转型办公室相关成员为卓越推进办公室，负责整体工作组织和推进。各部门负责人和联络员组成评价工作小组，负责具体工作实施。精益办若干成员及外部专家组成技术支撑小组，负责具体问题的帮扶和指导。

2.2  工作机制保障

一是建立市、县、所三级联动工作机制。按照省公司要求，编制三个层级工作方案，明确各层级卓越绩效评价体系应用工作前期准备、自我评价、综合诊断、改进提升和总结固化阶段的工作内容、时间节点和交付成果等工作要求。形成“牵头部门—责任部门—专业指导”三方协同工作模式，职责分工明确，在卓越绩效评价工作推进过程中互相配合，互相支持，确保市、县、所卓越绩效评价工作顺利进行。二是工作推进会机制。在4个阶段，娄底公司、冷水江公司、城东供电所分别召开工作推进会，明确本阶段的工作任务，分阶段进行相关培训，通过工作推进会机制，从上至下达成共识，齐力推进卓越绩效评价工作。

2.3  考核机制保障

制定《国网娄底供电公司卓越绩效工作激励考核方案》，从工作进展和工作成效两个方面定量评估各部门应用卓越绩效评价体系情况和宣传培训情况，纳入公司本部绩效管理。在每季度绩效改进会和公司月度例会上，卓越办公室均向大会提交卓越完成进度报告，通报各部门工作完成情况，对完成好的部门适当予以绩效加分，差的部门点名批评，确保了工作推进。

2.4  宣传培训保障

一是内外部培训相结合。邀请省公司专家开展卓越绩效导入培训2次，重在营造卓越绩效评价氛围，宣讲卓越绩效模式的概念、评价方法，培训自评报告的编写。内部不定期培训4次、交流和座谈多达10多场，发现并帮助解决工作过程中具体的、共性的问题。

二是开展卓越绩效学习月活动。在公司卓越绩效微信群中，每天发布一条卓越绩效知识，引导员工利用碎片时间加强学习；编制《卓越绩效微课堂》，利用微信平台加强卓越知识传播；充分利用内网、专栏等平台，加强对卓越绩效的宣传。在微信群中，建立“牵头部门—责任部门—咨询老师”三方实时沟通机制，达到“进度实时推进，信息实时反馈，问题实时解决，效率实时保障”的效果。

3  5个融合基本实现，确保工作质效提升

3.1  与指标提升融合

卓越绩效结果条款是从同业对标和企业负责人指标体系中摘选出一部分进行业绩卓越度评价，三者具有天然的紧密联系。在过程评价部分，通过各个业务过程自评，诊断出对影响指标的过程因子，从而使得指标改进更有针对性。

一是人员方面。公司各部门卓越负责人和联络员基本都与同业对标、企业负责人两套指标体系、精益转型建设对应人员一致，从而确保了对评价条款尽快熟悉、提升了工作效率。

二是执行方面。同业对标和企业负责人单指标分析方法从“客观分析、纵向对比、横向对比、差异性分析、改进提升措施”5个维度开展，卓越绩效结果指标条款采用“水平—趋势—对比—整合”（Le-T-C-I）进行分析，两种评价方法既相似又有不同，互为补充，从而提升了指标分析深度、广度和过程结果关联度。

3.2  与专业工作融合

卓越绩效评价试点工作是对企业核心业务运营全过程、全方位、全覆盖的综合评价，可从各方面验证其与企业管理实际的适用性。

在地市公司层面，没有现成的可以直接套用的自评细则，娄底公司在省公司评价细则的基础上，完成了69个过程自评条款细则编制，每项条款都从方法、展开、学习、整合4个方面制定了标准，每个方面均分为没有实现、少部分实现、部分实现、大部分实现、完全实现5个级别进行量化打分，得分率分别是20%、40%、60%、80%、100%。

3.3  与精益转型融合

娄底公司借助精益转型办公室与卓越管理办公室同是一班人员的天然优势，做到了卓越绩效评价工作与精益转型建设的无缝融合。

一是诊断分析阶段。娄底公司在综合诊断过程中充分发挥自身优势，从客户需求入手，将各部门重点关注的、亟待改善的问题进行梳理，并将问题进行细分。具体实施过程中，公司以过程条款评价得分率低于65%、结果条款评价得分率低于70%作为公司薄弱环节和弱项指标，进入公司级、部门级、微精益3个层面的精益项目储备库。

二是改进提升阶段。从紧迫性和重要性2个维度确定改进的优先次序，根据改进周期、投入资源、数据基础等因素，充分运用先进工具和方法论，制定专项改进方案和计划。对于发现的重大问题，汇总提交领导小组决策，组织专题研究，明确责任部门，组织实施改进，重点突破，形成诊断和改进工作闭环。

3.4  与卓越班组建设融合

在县公司和供电所卓越试点过程中，公司探讨实践了卓越班组建设，并形成了独具特色的班组对标机制，将“结果型”指标管理转变为“过程型”指标管控，持续向下延伸指标管控体系至班组、个人。

一是建立班组个人对标体系。将县公司同业对标指标、企业负责人指标分解到各部门、各班组，将指标管理与个人日常工作融合，并将指标改善进展、完成情况与个人绩效工资挂勾，确保指标在终端落地。

二是建立同类型班组对标模式。形成了班组之间比、学、赶、帮、超的竞争氛围。

3.5  与五位一体建设融合

职责、流程、制度、标准、考核的“五位一体”协同机制建设是卓越绩效支撑服务平台的重要组成部分。

在卓越绩效实际评价执行过程中，每个评价条款的评价方法从4个方面考虑，一是为按照公司制度标准、落实执行的情况；二是制度标准在时间、专业、层级、地域的展开应用情况；三是管理内容的分析改进和总结推广情况；四是与部门内及跨部门各项管理工作的协同情况。

4个方面依次对应“五位一体”，二者一脉相承。

4  卓越绩效体系应用工作的成效

4.1  充分认识到重要性

经过一年的实践，在省公司的大力帮助下，娄底公司认识到导入卓越绩效模式，可以为公司进一步明确发展目标，指引发展路径，彰显“努力超越、追求卓越”的企业精神，从而推动公司从优秀向卓越的迈进。另一方面，导入卓越绩效模式，可以发现公司管理的薄弱环节，推动公司创新、跨越和卓越发展，提高公司整体绩效水平。

4.2  促进部门协同工作

整体形成了“牵头部门—责任部门—专业指导”三方协同工作模式，职责分工明确、互相配合默契。在每项条款的执行过程中，牵头部门和配合部门认真履行职责，进一步理清了职责界面和工作流程。

在实际分工过程中，通过对责任部门界定困难的8个条款进行多次磨合讨论，为公司持续深化改革提供了有益借鉴。

4.3  充分整合各类资源

在充分自评和诊断的基础上，结合卓越案例编写，对不同部门归口负责的同业对标典型经验、精益项目、管理创新、技术创新、QC创新、企业负责人加分项、大型宣传包装等各种提升类资源进行了有效整合共享，提高了公司整体运作效率。

4.4  形成自身卓越自评师队伍

在卓越绩效评价体系应用工作中，以具体工作开展推动员工深入理解卓越绩效模式的理念、内涵，建立了市、县、所三级卓越绩效自评师队伍。

截至2016年底，娄底公司27名员工顺利通过了卓越绩效内部诊断师考试，为卓越绩效体系应用持续开展提供了人才保障。