国网湖南省电力公司经济技术研究院  吴  勇

电力建设属地化协调管理办法执行一年以来，以酒湖线配套500kV工程为例，建设单位、属地供电公司均能按国网湖南省电力公司要求积极开展属地化协调工作，也取得了一定的实效，但必须清醒地看到当前存在的风险及问题，才能更有效地进行解决。

1  现阶段属地化协调工作存在的风险

（1）系统风险。属地化协调管理办法的出台初衷是为了规避审计风险，从现实结果来看，原来由施工单位承担的审计风险得到有效规避，但带来了更大范围内的系统风险。原来施工单位承担的风险进行了转嫁，由施工单位承担的审计风险转嫁到了以建设单位、属地供电公司为主体，设计、监理、施工单位为辅的系统中来，现在的系统风险远比原有风险更大、更可怕、范围更广，只不过风险经过转嫁后以另外一种形式得以出现。

（2）生态风险。属地化协调开展以来，由于省内用电负荷趋于饱和，加上电网工程工期的压力，各级属地供电公司为了寻求政府的大力支持褪变为被动方，凡事有求于政府进行协调，否则寸步难行，生态环境完全发生改变，建设环境日益艰难。

（3）金融风险。近一年属地化协调开展以来，各级政府标准出台呈现出标准更高、各项不利电网建设文件越来越多，从一年来拆迁成本的增加可以看出，电网工程利润越来越低，建设成本达到概算上限情况屡见不鲜，以上种种给电网施工带来了巨大的金融风险。如果以上现象还不能得到有效控制，两三年后金融风险将成为不可承受之重。

（4）管理风险。原来的房屋拆迁模式是由施工单位负责，管理体系扁平，工作效率相对较高，而现在动辄成立庞大的协调指挥部，级别越来越高，管理体系庞大，而效率低下。加上各属地供电公司刚接触属地化协调管理工作，人员数量、素质，特别是专业知识上的不足难以满足省公司属地化协调管理要求。管理层级由简单到复杂，手续由简单到繁杂，貌似能从手续上和管理上制止漏洞，但层层把关实际无人真正把关，各级管理人员专业性不强，复杂的管理层次带来了更多的漏洞。

2  属地化协调管理当前存在的问题

2.1  设计方面

设计单位是前期房屋测量的责任人，也是后期与当地拆迁部门对接的主体，作用至关重要，但在拆迁过程中发现存在以下问题：

（1）对于房屋拆迁的价格，设计在初设时一般按概算指导价进行考虑，未能按最近工程拆迁价格作为依据，但概算指导价往往滞后较多，与工程实际拆迁差距较大，导致部分工程拆迁实际金额超概算。

（2）因为各项前期工作与实际工期的冲突，大多工程设计工作存在抢工期现象，导致现场测量面积不够准确。设计单位为了确保整体拆迁价格不超概算，只有通过加量或加价的方式进行考虑，设计测量的实际面积准确性不足给后期房屋拆迁工作带来很大的困难。

（3）设计引用的依据文件失效或过期，未收集当地最新文件。

（4）设计人员专业素质不强，对政策的把握存在偏差。

（5）设计测量过程中对房屋的特殊情况考虑不足，如楼层超高、地下室漏算、河道中建房基础成本增加、杂屋遗漏（主铺房过远）等情况均未能按实际情况进行考虑，导致面积考虑不足，设计的准确性、权威性下降，增加了房屋拆迁工作的难度。

2.2  建设单位方面

建设单位对属地化协调工作整体负责，全面推进实施省公司属地化协调工作，协调塔基征地、房屋拆迁过程中的问题，对房屋拆迁面积和单价进行审核、把关，掌控整体拆迁进度。

（1）属地化协调管理办法不够清晰、明确，各属地供电公司在执行过程中无论是从流程、操作办法、效果来看，差距较大。

（2）建设单位属地化协调管理主体在建管中心，但从现有组织机构、编制、人员素质来看，仅有少数项目经理能勉强满足省公司属地化协调管理要求，如果全面推进属地化协调机制，缺口将进一步扩大。

（3）建设单位属地化协调管理工作责任重大，协调事宜繁杂，但属地化协调管理办法中建设单位、项目经理仅有执行权，未有考核权，推动起来困难重重。

2.3  属地供电公司方面

属地供电公司是与政府协调沟通主体，负责面积和价格的核实、谈判等关键工作。

（1）属地供电公司协调负责人大多是从基建部或县局抽调，大都缺乏相关专业知识，对政策理解不够透彻，而且人员数量也难以保证现场施工需要。

（2）属地供电公司协调负责人多是兼任，平时还有本职工作中的其它事务，时间与精力不足。

（3）属地供电公司协调负责人在实行协调工作时无考核、无激励，加上专业上的不足，有部分人员仅仅起到了二传手作用。

2.4  施工单位方面

施工单位配合建设单位、属地供电公司、设计单位属地协调的相关工作，处于从属地位。属地化协调工作开展以来，施工单位缺乏政策与资金支持，积极性不高，浪费了人力资源与经验优势。

3  改进建议

（1）通过制度进一步明确各单位职责与权力，建议增加建设单位的考核权、处罚权，增加属地公司的现场决策权，在一定范围内满足条件可以现场进行决策，建议增加施工单位在属地化协调工作中的责任与权重，以便更好的资源利用。

（2）针对前期工作中存在的不足，组织出台塔基征地、房屋拆迁实施细则，明确目的、要求、流程，细化各项管理办法，提供标准化拆迁资料模板，如面积统计表、协议、合同范本、资金申请表等，做到一看就明，一学就会，通过标准化，更好地指导塔基征地、房屋拆迁中各项工作。

（3）加强征地、房屋拆迁初设管理。从初设审查开始，业主项目部须组织属地公司认真审查设计房屋拆迁核算价格是否能满足现工程要求，提供最新工程拆迁标准、合同给设计单位，以便设计单位在初设收口时收口价格与拆迁实际价格相近，以免因拆迁实际价格大幅超过收口价格而发生拆迁费用超概算的风险。

（4）各单位根据实际需要增加专业管理人员，通过专业培训加强管理能力，同时在岗位上予以倾斜（拆迁是第一难事），确保满足管理需要。

（5）建议对各级政府拆迁文件、补偿标准定期收集并更新，针对历年来实际拆迁价格，建立数据库，以便随时查阅。

（6）在政府房屋拆迁面积丈量过程中，属地化公司因为人员政策的把握、经验、责任考核等方面的因素，很难做到全程跟进，逐户进行认真复核，而这方面，施工单位有着较大的优势，建议给予施工单位一定的工作经费，负责政府房屋丈量面积的把关。

（7）建议加强对拆迁工作的过程管理，设计单位应提前与各县指定拆迁机构统一拆迁标准文件，提前书面告之拆迁原则、拆迁范围、数量及户主名称以及拆迁房屋属性（主铺房）；在测量过程中应更详细、准确；设计和施工单位在国土部门丈量过程中应全程参与，确认面积的真实性，并及时完善签证手续，建设管理以县为标准在合同签订前对拆迁面积、户数进行验收。

（8）工程拆迁过程中有大量的资料，但各单位并未及时建立相关档案，建议加强属地化管理资料标准化管理，建立征地、房屋拆迁标准化档案资料清单，明确保管责任主体，达到合法依规要求。