——国网湖南供电服务中心（计量中心）改革纪实

 

国网湖南供电服务中心（计量中心）  彭海君

自度不为人后，赴死敢为人先。以“吃得苦，耐得烦，不怕死，霸得蛮”为鲜明性格特点的湖南人历来敢于做革新除弊的改革先行者，推动着中国社会的发展和历史的进步。

湖南人敢为人先，湖南电力人尤是如此。2017年，在岳麓山的脚下，一场湖南电力的重大营销改革正式启动，这是继“三集五大”改革以后国网湖南省电力有限公司（以下简称“湖南公司”）实施的又一次重大改革。经国网公司舒印彪董事长等领导同意，在“大营销”改革的基础上，针对供电服务支撑资源分散、内部协同渠道不畅、机构运转效率不高，导致资源内耗较大、支撑力度不够等问题，将省级客服中心、计量中心等单位进行合并，实行资源再整合、机制再融合、流程再磨合，于2017年8月成立国网系统内首家集约营销支撑资源的省级供电服务中心（计量中心）。这是一次对“三集五大”体系的深化和优化，这是一次国网改革成果具有湖南特色的发展与延伸，这是一次考验湖南电力人智慧和决心的探索与实践。

时间是最好的见证者，短短4个月，“中心”的改革已初显成效。湖南电力人用行动和事实证明了“中流击水，奋楫者进，善变者强”的亘古真理。

1  从“点”到“面”构建“大监控”，支撑更坚强

支撑有力是对支撑机构的建设要求，也是改革以后新中心确定的建设目标和功能定位。改革以后，营销业务支撑资源全面整合，从过去的“小监控”转型为“大监控”。所谓大，不是机构大、人员多，而是实实在在地实现了营销业务的全面监控。基础数据、线损管理、抄表催费、电费电价、采集运维、计量计费、反窃查违等所有营销核心业务均统一纳入同一平台进行全业务、全指标、全过程、全环节监控。通过监控资源高度集约、监控平台高效运转、监控异常统一调度，以“管理精益化、分析专业化、管控实时化”为特征的营销业务“大监控”已初具雏形。

“过去客服、计量两个中心监控资源分散，异常定位精准度难以保证，常有漏网之鱼，监控质量和效率不是很高。合并以后，这方面大大改善了，业务支撑更为有力。”湖南公司营销部主任易泽茂如此评价。确实，了解电力营销的人都知道，营销业务之间的关系是十分紧密的，各自之间遵循既有的内在规律和固有的逻辑关系，但由于监控资源的分散和功能界面的人为划分，造成监控盲区。例如，过去计量中心对计量异常监控非常到位，但计量异常会影响电价电费、台区线损等其他方面，需要与客服中心协同联动，资源内耗非常大，且由于专业鸿沟和信息屏障，导致监控质效不高。

改革以后，营销业务的链条和信息共享的渠道打通了，实现了业务与监控资源的完美匹配，监控精准度、完整度、规范度大大提升了，监控规模效应逐步凸显。业务集约对营销技术研究能力的提升和领域的拓展也大有好处，营销业务数据资源更为全面丰富，应用于科学实验中，对技术研发的支撑能力大幅提升。同时，对营销业务问题挖掘更深、定位更准，为营销技术研发提供了更为精准的方向，并实现了从计量单领域向营销全业务延伸拓展，交直流充电桩、电能替代新技术等营销新型业务技术研究取得了初步成果。截至2017年11月底，发现抄表、电价电费、窃电、计量故障等异常7.47万条，挽回电量损失3780.2万千瓦时；《电动汽车直流充电计量装置的现场检定技术和装置研制》等多项科研成果荣获科技进步奖。

2  从“散”到“合”构建“大管控”，服务更高效

如果说业务监控是向规模要经济效益，那么，95598服务便是向效率要社会效益。将95598运营室和95598客服室整合成供电服务管控部，是中心改革的重要举措之一。“过去同姓不同名的两‘兄弟’还偶尔扯皮，现在在一个锅里吃饭，终于和谐了，工作开展也更顺畅了。”国网专家人才、供电服务部副主任申浩平深有感触。

他这么说是有缘由的。过去95598客服室负责95598工单的处理和工单质量的监管，但后续的数据分析和服务管控由95598运营室负责。同一项业务各管一头，中间既有交叉又有盲区，偶尔扯皮是难免的。

改革以后，95598全业务由一个部门全过程负责管控，从工单处理到管理溯源再到服务提升“一条龙”管理。全面、精准的数据资源为服务分析和管理提升提供了有力支撑，诉求分析、知识库、申诉、服务事项报备等多项业务之间实现信息互相共享、成果互相应用，服务风险预控能力得到大幅提升。通过改革，真正实现了95598资源的正向高效流动，减少了中间流转环节，形成了管控合力。通过构建“运营前端、管控末端双向运行，服务支撑体系贯彻全局”的工作格局，以“信息共享、资源集约、运转高效、管控有力”为特征的全链条供电服务“大管控”平台逐步成型，改革以后，月均投诉量环比下降约33%。

3  从“分”到“专”构建“大稽查”，管理更精益

业务监控、服务管控等都会发现大量异常数据，部分可以直接发单，要求责任单位进行整改闭环。还有一部分须到现场核查，深挖核实异常根源。过去业扩报装、客户诉求和其他营销业务的现场稽查分别由客服中心的大客户服务室、95598运营室负责、技术支持一室负责，计量异常由计量中心负责。现场稽查资源分散在各个部门，资源内耗和稽查成本非常高，工作效率低下。

改革以后，分散的局面被终结，所有营销业务异常的现场核查归口营销稽查部负责。现场核查资源的专业化、集约化运作带来的效应是显而易见的。“原来到基层单位现场稽查，经常会遇到也在稽查的同事。一个人或者一次性可以做完的事硬生生分成了两人、两次去做。有时候部门之间还要‘抢’车辆。资源白白浪费了。现在这种尴尬局面不会有了。”长期从事现场稽查的营销稽查部专责刘鑫最先看到了改革带来的效益。确实，专业归口以后，一个部门掌握着所有的异常数据资源，可以根据地域、类型、单位、时间等统筹安排现场稽查，部分工单合并稽查，“一趟水”搞完。同时，由于打破了职能界面，延伸稽查和深度挖掘形成常态，一次稽查可能查出多个领域的问题，人的主观能动性被充分激发。既节约了人财物成本，又提高了资源利用率和工作效率。数据是最好的佐证，截至2017年11月底，共查处各单位不规范问题1992个，同比提升50%；台区同期线损合格率较年初提高19.3个百分点。

当然，直接受益的还有基层单位。国网邵阳供电公司客服中心副主任刘昆笑着说，“过去客服中心、计量中心同时派人来稽查的现象还不少。说实话，基层单位疲于应付却又不敢多言。现在没有这种情况了。看来，我们也是改革红利的分享者。”

由此看来，“大稽查”改革带来的不只是管理效益和经济效益，还大大改善了基层单位对中心作风形象的感知。

4  从“有”到“精”构建“大文化”，保障更有力

每一个走进中心园区的人，都可以感受到文化的浸润。如微风拂面，清新、温暖、柔和。文化长廊、宣传标语、形象展厅、员工书屋、3D立体展示模型等各种文化载体和平台以全新的面貌呈现在大家面前。这是改革带来的视觉冲击，更重要的是企业的人文情怀得以彰显，员工凝聚力、向心力显著增强，中心品牌形象和影响力明显提升。

改革伊始，中心领导班子把企业文化建设摆在重要位置，全面打造系列“文化精品工程”。以“透明服务”为内核的品牌文化得到认可，国网公司社会责任示范基地创建取得阶段性成果，得到了国网公司和湖南公司的高度肯定；以“旗帜领航”党建示范基地创建活动为依托的党建文化应运而生，“三大主体工程”和“六大品牌工程”建设全面启动，党的领导作用持续加强；以国网首个智能量测方向省级重点实验室为平台的科研文化日渐成势，其科研成果相继获得湖南电力科学技术一等奖、省公司科技进步一等奖等奖励；以创新工作室为载体的创新文化达到新高，其承担的“互联网+”智慧党建项目获得国网公司“第三届创新创意大赛”金奖。

以“品牌文化、党建文化、科研文化、创新文化”为主体的中心企业文化体系已经初步建成，并生根发芽，开始释放充满活力的生机，为中心持续、健康、稳定发展提供源源不竭的动力。“供电服务中心设备一流、技术领先、管理有序、创新有效、业绩突出、队伍优秀，是公司改革创新发展的重要力量。”湖南公司总经理李生权到改革后的中心首次调研，为中心所取得的成绩感到鼓舞和震惊。

善变者强，善作者成。湖南电力人正以“摸着石头过河”的勇气和胆魄开辟一条适合自己的发展道路；正以逢山开路、遇水搭桥的韧性和闯劲开启一段没有回程的改革征途。

破冰、探路、立标、引航。给迷茫者点亮一盏灯塔，给探索者提供一个选择，给跟随者开辟一条道路，给后来者竖起一块路标，便是这次改革的意义所在。